Jak onboardować nowych pracowników oraz zarządzać zespołem w czasie pandemii? Jak zbudować, szkolić i prowadzić najlepszy zespół lendtech na rynku? Taki był temat warsztatów przeprowadzonych 7 października przez Polski Związek Instytucji Pożyczkowych w ramach Festiwalu Cyfryzacji organizowanego przez Fundację Digital Poland. 

Warsztaty rozpoczęły się od prezentacji Pani Agnieszki Dobosz, która zmierzyła się z szerokim tematem wyzwań HR w czasach COVID-19. W momencie przejścia firmy do pracy w trybie home office działy HR musiały nie tylko wdrożyć nowe rozwiązania, ale też je ewaluować i w miarę możliwości – usprawniać. Aspekty technologiczne były kluczowe, ale działy HR musiały stawić czoła nie tylko kwestii doboru odpowiednich narzędzi do pracy i komunikacji, ale także zadbać o wsparcie pracowników i całych zespołów w tym trudnym dla nich momencie. Wymagało to zmiany sposobu myślenia o pracy HR, wyznaczenia nowych zadań i bieżącego reagowania na bieżącą sytuację.

Łukasz Piechowiak: Co było największym priorytetem działów HR w czasie COVID-19?

Agnieszka Dobosz: Na początku roku z powodu Covid wszelkie działania HR – owe tj. szkolenia, rekrutacje zeszły na dalszy plan. Naszym największym priorytetem było zabezpieczenie tematów podstawowych dotyczących bezpieczeństwa naszych pracowników.

ŁP.: A bezpieczeństwo wymagało przejścia na pracę zdalną.

A.D.: Praktycznie w jeden dzień udało się nam przestawić na pracę zdalną. Przygotowywaliśmy się do tego wcześniej, testowaliśmy systemy, ale samo przestawienie się na pracę zdalną zadziało się bardzo szybko. Wszystko zależy od dobrych chęci i narzędzi. W kolejnym kroku skupiliśmy się na komunikacji z pracownikami i organizacji spotkań. Byliśmy przyzwyczajeni do szybkiej i bezpośredniej komunikacji, dlatego przejście na tory pracy zdalnej wymagało modyfikacji naszego podejścia. Kolejnym ważnym tematem realizowanym równocześnie było zarządzanie ludźmi – jak szkolić managerów online, jak integrować nowych pracowników i jak sprawić by nowa osoba w pracy poczuła klimat organizacji i chciała z nami pozostać na dłużej – to było spore wyzwanie.

Podjęliśmy szereg działań związanych z poprawną i bieżącą komunikacją z pracownikami. Uznaliśmy, że jest kluczowe, by komunikacja była intensywna i by żadne pytanie od pracowników nie pozostawało bez odpowiedzi. Zwłaszcza, że warunkach pracy zdalnej bezpośredni, kiedy bezpośredni kontakt z innymi osobami jest utrudniony, naturalnym staje się to, że zastanawiamy się nad tym, co dzieje się w organizacji i także nad tym co się dzieje poza organizacją, na świecie. Z tego względu regularnie przesyłaliśmy do pracowników newslettery z podsumowaniem wszystkich rzeczy, które działy się w firmie oraz podsumowaniem tego, co się dzieje w Polsce, w szczególności pod kątem zdrowia. Zorganizowaliśmy też kilka spotkań „Town hall” z Prezes Ewą Wernerowicz, podczas których Ewa miała możliwość odpowiedzieć na wcześniej zebrane pytania pracowników i jeszcze raz przekazać ważne dla nas wszystkich informacje.

Prócz standardowej komunikacji postawiliśmy na sprawdzone narzędzia online – organizowaliśmy szkolenia i konkursy a także korzystaliśmy z różnych aplikacji do prowadzenia interaktywnych prezentacji. Zbieraliśmy dobre pomysły od pracowników i je realizowaliśmy. W okresie wdrożenia nowego pracownika sugerowaliśmy, by przynajmniej 3 osoby z zespołu były określony czas online, w tym samym momencie, pracując niejako w „wirtualnym pokoju”.

Ł.P.: Wprowadzenie różnych działań wymaga później kontroli ich efektywności, a to chyba byłoby niemożliwe bez pytania o opinię samych pracowników?

A.D.: Nie poprzestaliśmy na szybkich działaniach transformacyjnych, monitorowaliśmy sytuację naszych pracowników, a szczególnie ich potrzeby. W tym celu robiliśmy badania ankietowe. W maju 65% pracowników wskazywało, że praca zdalna jest dla nich równie wygodna co w biurze. Okazało się, że nie jest idealnie, gdyż niektórym brakowało wygodnych narzędzi czy przestrzeni do pracy.

Zebraliśmy te informacje i jeśli ktoś potrzebował monitora, laptopa, dodatkowej klawiatury lub wygodnego krzesła, to uzupełnialiśmy te braki. W efekcie, kolejnych ankietach wyniki były znacznie lepsze, a aż 95% pracowników miała poczucie, że jest dobrze poinformowana i zadowolona z trybu, w jakim pracuje. Wskaźnik odpowiadający za poczucie poinformowania naszych pracowników pokazuje wyraźnie, że w momencie zarządzania zmianą, w sytuacji kryzysowej rzeczywiście intensywna komunikacja jest kluczowa i mimo, iż może się wydawać, iż jest jej zbyt dużo, to z perspektywy pracownika jest to odpowiedni poziom, dający właśnie poczucie poinformowania.

Ł.P.: Home office to nie jest wyłącznie przeniesienie biura do domu. To wbrew pozorom zupełnie nowa koncepcja wykonywania pracy, której trzeba się nauczyć. Jaka jest w tym rola managerów?

A.D.: Zestaw działań, które musiały podjąć działy HR w czasie pandemii jest bardzo szeroki. Zmianie musiał ulec np. sposób myślenia o roli managerów. W związku z tym zorganizowaliśmy sesje coachingowe, by podejmować tematy, które są wyzwaniem dla osób zarządzających zespołami zdalnie. Wielu managerów nich miało poczucie, że ich rola się zmienia, gdyż pracownicy byli praktycznie samodzielni, a plany dotyczące produktywności i efektywności były osiągnięte.

Rola managera związana z monitoringiem i kontrolą schodziły na dalszy plan. W tym kontekście manager musi przyjmować inną rolę – lidera, przywódcy zespołu budującego zaufanie, motywującego, inspirującego i wspierającego w trudnych momentach. Także w kontekście nowych pracowników, to właśnie rola managera jest tutaj najważniejsza. Integracja nowego pracownika z zespołem wymaga w jeszcze większym stopniu zaplanowanych działań, gdyż nie mamy już czynnika integracji „przy okazji” na kawie czy podczas „rozmów korytarzowych”. 

Dziękuję za rozmowę.

Materiał powstał we współpracy z Agnieszką Dobosz (Vivus Finance) w ramach warsztatów PZIP podczas Festiwalu Cyfryzacji organizowanego przez Fundację Digital Poland.